藥企跨界的熱潮還在繼續，但在諸多案例中，成功跨界的企業并不多。那么，藥企跨界轉型的關鍵到底是什么?其實都是來自于滿足消費者的真實需求。藥企跨界需根據自身的資源和特質，構建跨界成功的基因，以保證我們在這條路途上順風順水。

第三方醫藥服務體系麥斯康萊創始人史立臣總結藥企跨界轉型的案例，認為藥企跨界成功應該包括以下8個要素：

(1)具有跳出既往經驗的能力

不管是縱向跨界、橫向跨界，還是斜向跨界，都是創新，而創新就不完全或者根本不需要既往醫藥行業的思維模式。很多藥企跨界失敗，究其主要原因就是被既往的經驗束縛住了思維，想問題、做決策總是進入固有的思維框架中?？缃缃洜I，一旦陷入思維定式中，就難以成功。

​比如某企業做飲料，竟然只把藥店作為銷售終端，從而使其飲料做了三四年也銷售平平。殊不知，消費者去藥店是為了解決疾患問題，而不是因為口渴去藥店。雖然是功能性飲料，但總不可能療效比藥品還來得快。面對一大堆強有力競爭的藥品，飲料的功能也就是個笑話。如果把王老吉放到藥店去賣，肯定賣不成大產品。

(2)要善于接受新思維，要善于學習

由于互聯網的作用，各種創新信息創新思維急速傳遞、廣泛傳播，這導致我們必須時刻有學習的心態。不學習，依靠老經驗，路不會走遠的。

尤其是跨界經營，我們要進入的是新業務單元，既往并沒有從事過元，這就要求藥企的決策層仔細學習新業務領域的各種規則、運行的路徑、競爭的重點、市場的格局等，不學習怎么能對新業務單元做出正確的決策?

現在的很多藥企的決策層，除了喝酒交際，很少能靜下心來閱讀一些新領域新思維的書籍。雖然人脈能幫你發財，但自己企業發展的根本還是要靠自己的能力，別人不會幫你發展你的企業。

(3)要重視和把握消費者、醫生與合作客戶的真實需求

消費者、醫生和合作客戶的需求是藥企跨界成功的基礎，一切跨界成功案例都是因為滿足了消費者的真實需求，否則就會導致失敗。比如某企業針對A疾病的產品組合是“保健品+輔助器械”，結果藥品與保健品都買得很火。但另一家藥企也學習某企業用“藥品+功能性飲料”做產品組合，結果無人理會。

第三方醫藥服務體系麥斯康萊創始人史立臣認為，兩家企業有一家真正把握了消費者的需求，另一家企業不過是強行拼湊產品組合，試圖強制消費者接受，這根本不可能。

滿足市場和消費者的真實需求，藥企其實根本不需要創新完全新的產品。太新的產品需要教育市場，我們只需要比其他藥企對市場和消費者真實需求上快半步就夠了，這半步其實就是跨界經營成功的關鍵。

(4)研究藥企品牌的覆蓋范圍和溢價能力

很多藥企跨界經營總是把藥企的品牌作為跨界業務單元的品牌，認為自身藥品的品牌或者藥企的品牌已經很知名了，容易被大家接受。

其實這是一個很大的誤區，因為品牌也有合理的覆蓋范圍的。廣藥就曾經想把王老吉品牌做成其囊括藥品、保健品、飲料、中藥調理產品等的品牌，但結局失敗，因為王老吉形成的是飲料品牌，根本無法涵蓋住藥品和保健品。還有做痔瘡藥品的榮昌制藥，用榮昌品牌做口服類藥品，這就容易形成不好的品牌聯想。

另外就是品牌的溢價能力。很多藥企的品牌溢價能力很弱，但跨界產品可能賣得比較貴，所以存在矛盾。如果藥品品牌溢價能力不能支撐，就最好不要用。

(5)要專業化運作跨界單元

俗話說：“剃頭的師傅雖然也用刀為客戶服務，但不能代替醫生的刀，一行有一行的規則。”

藥企跨界經營不要聽那些不著邊際的所謂創新就是為了打破規則的說法，這些說法在特定行業特定環境下可能有效，但這需要付出代價。所以，還是聘請跨界行業的專業人士來把控，不要指派藥企的人員來做跨界的決策和管理工作。專業的人做專業的事。

(6)全面考慮可能性和可行性

藥企要通過仔細的調研、分析跨界領域的競爭情況，如有多少競爭對手，市場容量多大，需要哪些資源和能力，需要哪些人才，怎樣做最為穩妥，最容易獲得業績。

不通過調研、分析就貿然進入跨界業務，基本就是失敗的。

(7)用合理管控模式管理跨界業務

跨界業務單元最好采用戰略或者財務管控模式，根據跨界單元的戰略發展步驟采用可調整的管控策略，以避免醫藥行業的不適合經驗影響其運行。

(8)重視創新思維和研發

沒有完全新的領域，我們進入一個新的跨界領域本身就存在很多競爭對手，所以，我們必須重視創新思維和研發，通過這兩個關鍵的要素獲得跨界競爭成功的可能。

總之，跨界是藥企的決策層第二次創業，要慎重，不要像現在一些藥企一樣，貿然進入，很快鎩羽而歸。